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选择项目的几种方法分析

摘要：进行净现值分析、投资回报率和投资回收期分析 财务考虑常常是项目选择过程中一个重要的方面，特别是在经济紧张的时候。实施平衡计分卡 罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和大卫·诺顿(DavidNorton)博士开发了另一种方法帮 助选择和管理与业务战略一致的项目。

脚踏板选择项目的方法

组织识别了很多潜在项目作为其战略规划过程的一部分，常常依赖有经验的项目经理来帮助做出项目选择的决定。然而，组织需要将这些潜在项目列表进行精简，以选择将带来最大收益的项目。选择项目并非精确科学，但却是项目管理中十分关键的部分。从潜在项目中作出选择有很多方法。下面列出五个常用技术：

1．集中在主要的组织需求上

2．将IT项目分类

3．进行净现值分析或其他的财务分析

万能材料实验机合适哪些行业的利用?选择有甚么需要注意的?4．使用权重计分模型

5．实施平衡记分卡

在实践中，组织常常混合使用上述方法来选择项目。每一种方法都有其优缺点，选择项目的最佳方法有赖于管理层基于特定的组织来决定。

聚集于广泛的组织需求

高层经理在决定进行什么项目、何时进行以及将项目进行到何种程度时，必须将集中考虑满足其组织的多数需求。能够达到组织需求的项目更可能获胜，因为它们将对组织十分重要。例如，一个主要的组织需求可能是改善安全性、提高土气、提供更好的通信、或者改善客户服务然而，对于很多IT项目来说，提出一个强有力的判断与这些主要的组织需求相关往往是很困难的。例如，估算这些项目的财务价值通常是可能的，但是人人都认为这些项目确实具有很高的价值。正如古老的谚语所说，“粗略的衡量金子的价值比精确地数硬币要容易”。

基于主要的组织需求来选择项目的一个方法是确定它们首先是否满足三个重要的标准：需求、资金和意愿。组织成员是否认为该项目应该做?组织是否愿意并有能力提供足够的资金来实施该项目?对于该项目的成功是否存在强烈的愿望?例如，很多有远见的CEO可以描述一个主要的需求去改善他们组织的某些方面，比如通信。尽管他们不能确切地描述如何改善通信，但是他们会向解决这一需求的项目分配资金。随着项目的进展，组织必须重新为每一个项目评价需求、资金和意愿，以确定该项目是否该继续、重新定义或者终止。

将IT项目分类

选择项目的另一种方法是基于各种分类。一种分类法是评估项目是否对一个问题、机遇或者指示提供响应。

问题(problems)是阻止组织成就其目标的不希望的情闹钟形。这些问题可能是现存的或是预期的。例如，一个信息系统的用户可能会因为系统达到容量极限而出现系统登录故障或者不能及时获取信息。作为响应，公司可能会发起一个项目来增强现有系统， 通过增加更多的访问线路或者用更快的处理器、更多的内存或者更大的存储空间来升级硬件。

机遇(opponunities)是改善组织的机会。

指示(directives)是由管理层、政府或者某些外部影响强加的新要求。例如，很多项目所涉及的医学技术都必须符合严格的政府要求。

组织机构因为上述的任何一种原因而选择项目。通常，解决问题或者指示的项目更容易获得批准和资金，因为组织机构必须对这类项目做出响应以避免影响业务。很多问题和指示必须快速地解决，但是经理们必须进行系统化的思考并寻求通过IT项目来改善组织以寻求机遇。

另外一种IT项目的分类法是基于完成项目的时间或者项目必须完成的日期。例如，某些可能的项目必须在一个特定的时间段中完成。如果它们无法在这个设定的日期内完成，就不再是有效的项目。有些项目可以很快地完成——在几个星期、几天甚至几分钟。很多组织都有一个终端用户支持部门来处理可以很快完成的小项目。尽管很多IT项目能很快完成，但是把它们优先次序排列仍然很重要。

第三种项目选择的分类法是考虑整个项目的优先级。很多组织将IT项目根据当前的业务状况分为高、中、低不同的优先级。例如，如果快速削减运营费用十分关键，那么对削减费用可能帮助最大的项目将被赋予高优先级。组织应该总是首先完成具有高优先级的项目，即使完成中、低优先级的B2B项目所需的时间更少。通常，任意时刻一个组织中有可能做的IT项目总是比可以做的项目多，因此首先做那些最重要的工作流是十分重要的。

进行净现值分析、投资回报率和投资回收期分析

财务考虑常常是项目选择过程中一个重要的方面，特别是在经济紧张的时候。正如丹尼斯·科恩(DennisCohen)和罗伯特·格雷厄姆(Robert Graham)所说， “项目从来不自己结束。它们总是以一种财务方式结束，那就是现金。””很多组织需要在项目进行前通过商务案例，而财政预测是电子商务案例中的一个关键组成部分(关于商务案例的例子参见第3章)。用于确定预期的财务价值主要有三种基本方法，包括净现值分析、投资回报率和投资回收期分析。因为项目经理常常要和业务主管打交道，因此必须理解如何用他们的语言来沟通，而他们的语言常常归结为我们的技术标准绝对真实可靠这些重要的财务概念。

投资回报率

另一个重要的财务指标是投资回报率。投资回报率(R01)是项目收益减去项目成本并除以成本的结果。例如，假设今天投资100美元，第2年该投资增值到110美元，则投资回报率=(110—100)／100即0．10或10％。注意：ROI总是一个百分比，可以是正数，也可以是负数。在计算多年份项目的投资收益率时，最好对成本和收益进行折现。

ROI越大越好。112％的ROI是非常好的。许多组织都有对项目的要求回报率。要求回报率(requiredrateofreturn)是每项投资中要求达到的最低回报率。例如，一个组织的要求回报率至少是10％。该组织是以其投资其他风险相当的项目所获得的要求回报率为基准的。通过发现导致项目的NPV为零的折现率，来确定投资的内部收益率(1RR)。可以使用Excel中的目标查找功能(使用Excel的帮助功能获得有关目标查找的更多信息)以快速确定IRR。只需将包含NPV计算的单元格设置为0，同时更改包含折现率的单元格。

许多组织在项目选择过程中使用ROI。《信息周刊》杂志咨询了200个IT和业务专家，他们多长时间测试一次IT投资的正常ROI。民意测验显示41％的组织要求对所有的IT投资进行R01计算，59％的组织要求进行ROI计算以用于特定的项目启动。”

投资回收期分析

投资回收期分析是项目选择过程中使用的另一种重要财务分析工具。投资回收期(paybackperiod)是指以净现金流的形式补偿项目总的投资所需要的时间。换言之，投资回收期分析就是确定需经过多长时间累计收益等于累计成本以及后续成本。当累计折现净收益与成本之差开始大于零时，回收完成。累计收益减去第0年的成本是140 000美元。将该数值加到折现收益并减去第1年的成本后的结果为8 800美元。由于该数值是正值，因此投资回收发生在第1年。

当投资回收期开始时，生成图表以便于更精确地显示。请注意，第绘图板1年开始后直线有些交叉。累计折现收益和成本比直线交叉位置的0值大。在投资回收期早于1年通常被认为是非常好的。

许多组织对于投资回收期的长度有一些建议。他们可能要求所有的IT项目都具有少于两年或者甚至一年的投资回收期，而不管预计的NPV和ROI。SanJose-basedBEAsystemslnc．公司的首席信息官RhondaHocker谈到中间设备供应商具有一个通用原则，即IT项目的投资回收期应该小于1年。公司还希望限制项目组的人数，让不超过12个人的项目组在四个月内完成一项任务。考虑到经济状况和业务、技术的快速变化，公司必须关注快速发布正面的财务结果。但是，当进行技术投资时，组织还必须考虑长期目标。很多重要项目不能如此快地实现投资回收或在短期内完成。

为了便于项目的选择，项目经理必须了解组织对项目的财务预期。还有一点也很重要，即高层管理必须了解财务估算的局限性，特别是对于IT项目而言更是如此。例如，对IT项目而言，很难对项目成本和项目收益进行良好的估算。

使用加权评分模型

加权评分模型(weightedscoringmodel)是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。这些准则可能包括多种要素，比如，满足整个组织的需求；解决问题、把握机会以及应对指示的能力；完成项目所需的时间期限；项目整体优先级以及项目预期财务指标等。

构建加权评分模型的第一步是识别PDM项目选择过程的重要准则。建立并使这些准则达成一致通常要花费很多的时间。进行头脑风暴会议或通过团队活动交流看法有助于准则的建立。对IT项目而言，可选用的准则包括：

●支持主要的业务目标；

●有极具实力的内部发起人；

●有很强的客户支持：

●运用符合实际的技术；

●可以在1年或更短的时间内得以实施：

●提供正的净现值；

●能在较低的风险水平下满足范围、时间和成本目标。

随后，对各个准则赋以权重。而且，确定权重需要经过磋商并最后达成一致。这些权重意味着你对每个准则的评价或每个准则的重要程度。可以用百分比赋以权重，所有准则的权重总和必须等于100％。然是市政、质检、化工及塑料管材消费企业理想的实验、检测仪器后，可以对每个项目的每一个准则进行评分(如可以从0～100)。这些分数意味着每个项目达到每个准则的程度。可以通过电子制表软件创建项目、准则、权重和评分矩阵。

很多老师都使用加权评分模型判定成绩。假设某门功课的成绩由两次作业和两次测验决定。为获取最后成绩，老师需为每一项赋以权重。假设作业1占成绩的10％，作业2占成绩的20％，测验1占成绩的20％，测验2占成绩的50％。学生希望每一项都做好，但应集中精力做好测验二，因为它占到了成绩的50％。

也可以通过分值进行评价。例如，如果一个项目完全符合主要业务目标，那么可以得10分；如果在一定程度上符合，则可以得5分；如果与主要的业务目标根本没有关系，则只能得0分。运用分值模型，可以简单地把所有分值相加，然后选择最好的项目，而不用将权重与得分相乘之后再相加才能得到结果。

在加权评分模型中，可以为特定的准则设定最低分值或限值。例如，如果某个项目在某个准则上没有达到50分(100分为满分)，该项目将不予考虑。可以在加权评分模型中结合这种类型的最低分值，在项目不符合最低目标时，则不予考虑。可见，加权评分模型可以用来进行项目的选择。

实施平衡计分卡

罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和大卫·诺顿(DavidNorton)博士开发了另一种方法帮助选择和管理与业务战略一致的项目。平衡计分卡(balanced scorecard)是将组织的价值驱动器，例如用户服务、创新、执行效率以及财务指标等转换为一组定义好的矩阵的方法。组织记录和分析这些矩阵，以确定项目能否很好地帮助他们实现战略目标。使用平衡记分卡涉及一些具体的步骤。通过平衡计分卡协会或其他来源可获得更多有关平衡计分卡如何工作的内容。尽管这个概念可专用于IT部门，但最好在整个组织中实施平衡计分卡，因为这有助于使业务和IT协调一致。”平衡计分卡协会为组织提供使用这种方法的培训和指导，下面是其引用卡普兰和诺顿博士对有关平衡计分卡的说明：

“平衡计分卡保留了传统的财务方法。但是财务方法给出过去事件的例子，关于行业公司寿命的充分的例子说明投资的长期性和客户关系对于成功并不是最关键的”。但是，这些财务方法是不充分的，对公司指导和估计信息有效期的过程，公司必须通过对用户、供应商管理、雇员、过程、技术和创新创造未来价值。’

可见，组织可应用多种方法选择项目。许多项目经理对于组织选择项目实施有自己的看法。即使不是这样，他们仍需要了解将要管理项目的目的和整个业务战略。经常会要求项目经理和项目组成员证明他们项目的合理性，了解这些项目选择方法中有很多都对他们这方面的工作有帮助。(end)